Как сформировать dream team?
Как помочь командам стать самостоятельными?

Что же означает это понятие "самоорганизация команд" и как их самоорганизовать, чтоб рождалось лучшее?

Самоорганизованные команды - это рабочие группы, в которых нет одного лидера, но каждый способен проявлять необходимые лидерские и организаторские навыки на пользу команды и ради достижения цели. Такие команды, как правило, очень креативны, часто придумывают множество новшеств и идей для улучшения рабочего процесса, при этом они сами обеспечивают прозрачность своей работы, заранее оповещают руководство о проблемах, с которыми не могут справится сами, и способны открыто попросить о помощи.

Но путь от просто "рабочей группы" к такой команде не происходит моментально, на это надо время и помощь специалиста.

В 1965 году Брюс Такмен предложил четырехступенчатую модель групповой динамики малых групп, его модель имела прочную доказательную базу, основанную на различных исследованиях в области развития группы за почти двадцать лет.
Давайте поговорим о них поподробнее.

В классической версии Такмена 4 стадии это: forming (форминг), storming (шторминг), norming (норминг), performing (перформинг). Я как-то натолкнулась на аналогию этих стадий с развитием личности, мне она показалась понятнее и удобнее для погружения новичков.

Первая стадия у Такмена это форминг - начальная стадия любой группы. Назовем, эту стадию "детский сад". Как и для человека, детский сад это первая социальная группа, в которой мы совершаем первые шаги. Данный уровень также характерен для недавно сформированных групп.

На этой стадии команда только формируется, она не способна выявлять внутренние проблемы и генерировать решения, они еще не организовали рабочие процессы, для них нет командных задач, есть только индивидуальные. Провалы и успехи, как вы понимаете, тоже индивидуальные.

Скрам-мастеру, аджайл коучу или агенту изменений надо научить их быть командой. При этом, как правило, мы не можем остановить работу и тратить все время на обучение команды, так как бизнес уже просит фичей, идей и движения. Значит рабочий процесс необходимо поддерживать в директивном ключе и решать многие проблемы за команду. Но при этом важно постепенно вовлекать их в такие ситуации, давать столько самостоятельности, сколько они смогут унести, расширяя границы по мере проявления инициативы.

Какие инициативы будут полезны для команды в этот период?

Я бы предложила провести полноценный запуск команды, мероприятие, на котором каждый член команды может синхронизироваться с общим представлением команды, выработать цели и договориться о правилах. Для этого отлично подходит Team Canvas, который вы составите совместно и в будущем он будет опорой для команды, а также пригодится для онбординга вновь прибывших.

Team Canvas - инструмент, предназначенный для улучшения командной работы и прояснения мотивации каждого из участников. Он повышает прозрачность внутри команды и помогает всем быть на "одной волне".
Самое же главное - это обсуждения, которые он порождает, в них команда лучше узнает друг друга и начинает выстраивать доверие. Некий такой фундамент командной идентичности, который всегда под рукой.

Об этом шаблоне фасилитационной встречи более подробно расскажу в отдельной статье, так как тема обширная, а нам пора двигаться дальше.

Что у нас идет после детского сада - правильно школа, а в ней подростки и период пубертата. Официально стадия называется шторминг.

И, как свойственно подросткам, это команда уже ощутившая вкус свободы, но еще не осознавшая в полной мере тяжесть ответственности, которая идет вместе со свободой.

Люди научились взаимодействовать между собой и пытаются решать проблемы самостоятельно. Получается пока по-разному, не всегда хорошо, как правило, потому что идентифицируют симптомы, а не причины, да и решают то, что хочется, а не то что тормозит работу и требует внимания. Делают вид, что не замечают проблемы, которые требуют больших вложений сил и стараются переложить их на кого-то извне, чтобы кто-то сделал что-то, чтобы стало лучше. Часто находят внешнего врага, как правило, им оказывается менеджер, соседний отдел или заказчик.

Довольно много команд застревают на этой стадии, особенно если "окружающая среда" их не двигает.

Чем же может помочь коуч или агент изменений на этой стадии?

Первое, это надо помочь перерасти подростковый максимализм и перейти от конфликтов к сотрудничеству. Для этого необходимо научить команду конструктивным взаимодействиям. Учить общаться, давать друг другу полезную обратную связь, замечать и не разжигать конфликты.

Второе, это дать им действовать самостоятельно, даже если вы понимаете, что это путь в никуда. "Дать упасть", чтобы потом разобрать последствия и проделать совместную работу над ошибками.

Третье, подсвечивать им проблемы, которые они не замечают или не хотят замечать, но делать это аккуратно, как бы "продавая идеи", так как директивный подход с такой командой, как и с подростками, уже не работает. Такой команде нужен наставник, но взрослый и владеющий информацией.

На этой стадии хорошо проводить воркшопы, чтобы делиться своим опытом, но в то же время обсуждать их совместно и отдавать ответственность команде, вводить практику эффективных ретроспектив, предварительно погрузив их в ценности. Рассказать о ненасильственном общении, постепенно прививать культуру обратной связи, не забывая про навыки выявления и решение проблем и конфликтов.

Если команде помочь, то с большей долей вероятности, они перешагнуть на новую ступеньку. Ступеньку норминга, а в нашей версии - молодости.

Для команды на этом уровне характерны партнерские отношения с заказчиками и внешним миром, рабочие процессы вовсю эволюционируют, сформировался зрелый подход к решению конфликтов. Начинают проявляться инициативы и проводиться эксперименты. Проблемы воспринимаются не как повод бросить или ждать что кто-то решит, а как повод для конструктивного диалога, детального исследования и поиска совместных решений.

Нужен ли такой команде наставник или менеджер? Нет, им скорее нужен ментор\коуч, который будет поддерживать энергию команд, задавать ритм работы и скорость потока, помогать команде накапливать продуктовые и софт скилловые (гибкие навыки, такие как коммуникация, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект и другие) компетенции, чтобы общаться с бизнесом на одном языке.

Хорошо в этом помогут менторские и коучинговые сессии 1-1, регулярные ретроспективы с привлечением заказчиков, демонстрации продукта членами команды. Все это необходимо для укрепления, как команды в целом, так и каждого ее члена.

Казалось бы, что еще? Куда лучше и выше предыдущего этапа.
Но команде есть куда расти и куда продолжать развитие.

Тут мы переходим на стадию зрелости или перформинг. Этап этап, когда команда становится агентом изменений уровня компании. Рабочие процессы выстроены и полностью под контролем, ответственность за создаваемый продукт полностью сформирована. Инициативы по улучшению идут уже на уровне не только команды, но и подразделения и компании в целом. Есть четкое понимание, что один лидер - это риск, и надо уметь организовываться самим. Лидерство теперь распределенное, как и принятие решений. На этом этапе уже можно говорить о самоорганизованности и эффективности.

Нянька, менеджер, как впрочем и наставник им уже не нужен. Им нужен лидер-партнер, наделенный полномочиями, достаточными для поддержки командных инициатив на высоких уровнях, имеющий осведомленность и доносящий до команды направления развития компании, что позволит интегрировать цели команды с целями компании.

Здесь важно развивать себя, свой авторитет в компании и свою осведомленность. Команда уже может, а главное хочет, функционировать самостоятельно.

Важно отметить, что изменение состава команды частенько приводит к ее откату назад к предыдущим этапам, иногда очень сильно, все зависит от вновь прибывших.
Поэтому важно дать достаточно времени, чтобы группа прошла все стадии. По опыту компаний, минимально необходимое время на "притирку" - три месяца ежедневной совместной деятельности.